En los últimos años, la petrolera quiso transformarse en un jugador integral de energía. Con la actual administración, la empresa, urgida por su situación financiera, busca volver a sus raíces, la producción y exploración de petróleo, para refundarse. El ambicioso programa de corto plazo con el que su nuevo CEO, Sergio Affronti, apunta a salvar el largo

El miércoles 11 de agosto, a las 10 de la mañana, Sergio Pablo Affronti encabezó su primera presentación de resultados como CEO de YPF . Por videoconferencia, junto a su flamante CFO, Alejandro Lew, y con la silenciosa participación del presidente de la empresa, Guillermo Nielsen, el ejecutivo, de 51 años, informó cifras, repasó proyectos y trazó una cruda descripción de la empresa cuyo día a día conduce desde el 30 de abril.

“Estamos tomando todas las acciones requeridas para navegar el corto plazo y para capturar valor en el largo”, le aseguró a los analistas de los bancos de inversión –UBS, Morgan Stanley, Citigroup, Bank of America Merrill Lynch, Banco Santander, Raymond James, Credit Suisse, Balanz y BTG Pactual– que lo escucharon durante 89 minutos.

“Debemos adelgazar para estar en condiciones de movernos más rápido”, subrayó Affronti. Segundos después, destacó la puesta en marcha de un, en sus propias palabras, “programa de reducción de costos sin precedentes en la compañía”; una iniciativa con la que YPF apunta a reducir en un 30% su estructura de costos.

Lo necesita. La empresa había cerrado 2019 con una pérdida de más de $ 33.000 millones, uno de sus peores balances en más de una década. La crisis del coronavirus agravó los síntomas: en el segundo trimestre (abril-junio), el período en el que más de lleno golpearon la pandemia y la cuarentena, YPF registró un rojo de $ 85.048 millones, 36,5 veces superior al de un año antes.

El resultado negativo –más de u$s 1000 millones al cambio oficial– barrió con los $ 6351 millones que la petrolera había ganado en el primer trimestre, número asentado en azul con el que había retornado a la delgada línea de la rentabilidad. Así, en la mitad inicial de 2020, YPF perdió $ 78.697 millones, 7,5 más que un año antes y más del doble del rojo que registró en todo 2019.

No hay dos…

En el segundo trimestre, los ingresos de YPF cayeron 16,7%, a $ 133.558 millones. En el semestre, la empresa acumuló una mejora del 5,8% en su facturación, a $ 308.228 millones. El impacto de la pandemia y la cuarentena fue mucho más nítido en datos como la caída de producción, del 9%, y el desplome de sus ventas de naftas, que redondeó el 45%, o el sobrecosto, calculado en u$s 50 millones, que significó la adaptación de la compañía para continuar operando bajo la nueva normalidad.

Sin embargo, la empresa tiene otros padecimientos previos al Covid-19. “Lamentablemente, hoy, la compañía está en una situación crítica, desde el punto de vista operativo y financiero”, había reconocido Affronti en el video institucional con el que se presentó ante los más de 22.000 empleados de YPF.

“Estoy convencido de que esta crisis muy profunda, que va a requerir grandes sacrificios, muy dolorosos, es una oportunidad para ordenarnos, para reorganizarnos y para prepararnos a crecer con más fuerza y empuje”, arengó, en su voluntarioso mensaje, difundido pocos días después de haber asumido. “Es necesaria mucha disciplina y vamos a trabajar duramente para reducir los costos”, anticipó.

Mendocino, de 51 años, es su tercera etapa en la empresa en la que no sólo se formó como profesional. Ypefiano de pura cepa, hasta le debe su familia a la compañía: su mujer, Sandra, fue una histórica del área de Sistemas de la petrolera.

Affronti ingresó en junio de 1993. Tenía 23 años, recién recibido de licenciado en Administración y Contador Público Nacional. Perteneció a la generación de jóvenes profesionales que incubó José Estenssoro, a inicios de los ’90. A fines de esa década, con Repsol como controlante, Affronti lideró un proyecto de producción de gas en Argelia, pasaporte previo a ser, desde Madrid, responsable de Planificación Estratégica de la división Upstream para Europa, Asia y África. Luego, fue CEO y country manager en Ecuador, una de las operaciones más complejas de Repsol en esos momentos.

Su última misión bajo el mando del catalán Antonio Brufau fue como responsable de Desarrollo Corporativo (M&A) de Upstream, cargo desde el que buscó y evaluó oportunidades de negocios a nivel global. En esa función, participó del ingreso de Repsol en proyectos de los Estados Unidos y de Rusia.

En abril de 2012, Cristina Fernández de Kirchner ordenó la expropiación de YPF. Miguel Galuccio fue el hombre que Ella eligió para su conducción. Ni bien lo supo, el ex Schlumberger –en el más cuidadoso de sus habituales sigilos– rearmó la red de contactos entre aquellos que, como él, habían pertenecido a aquella gloriosa JP. Esos ypefianos desahuciados fueron su prioridad para completar los ravioles del organigrama que esbozaba en Le Sud, el restaurant del Sofitel Arroyo, donde –residente en Londres desde hacía años– se hospedaba.

Affronti reivindica haber integrado “un equipo que vino a transformar a la compañía; estoy orgulloso de todo lo que hicimos”. Galuccio le confió un área, Servicios Compartidos, que no era la más visible ni rutilante, pero sí estratégica: aquella de la cual dependen todas las compras y contrataciones de la empresa. Una caja que,en 2015, último año del actual CEO en esa posición, rozó los $ 34.000 millones, 22% de la facturación de YPF en ese ejercicio y unos u$s 3000 millones de entonces.

Affronti lideró el desarrollo de la infraestructura y los proveedores necesarios, a medida que su jefe cerraba acuerdos para Vaca Muerta y esos convenios firmados debían entrar en operación. Desde Servicios Compartidos, fue el creador de Y-Tec, tecnológica creada entre YPF (51%) y el Conicet (49%). Otro hito de su gestión fue Sustenta, el programa de desarrollo de proveedores de la petrolera. Galuccio dejó YPF en marzo de 2016. Siguiendo los modelos de buen gobierno corporativo, el Gobierno de Mauricio Macri desdobló la función de presidente y CEO de YPF, corona que el Mago, desplegando sus mejores artes, había logrado unificar durante el cristinismo.

La nueva administración designó presidente a Miguel Gutiérrez, ex JP Morgan y Telefónica. Demasiados tiburones para ese estanque. Galuccio supo que, en este caso, su show debía terminar. Hubo caída de telón, también, para varios de sus colaboradores más directos. A Affronti, se le ofreció que, para seguir, debía retroceder casilleros: su área ya no sería una vicepresidencia. A buen entendedor, prefirió renunciar.

El gran debut

El jueves 30 de abril, después de una mañana fresca, un sol brillante empezaba a calentar el asfalto de una cálida tarde otoñal. No fue un día más para Affronti. En un Puerto Madero desértico por la cuarentena, potenciado por el efecto del pre-feriado del viernes 1º de mayo, se celebró la asamblea general de accionistas número 47 de YPF. Además de aprobar el último balance anual de la empresa, se designaron los nuevos miembros de su directorio.

La asamblea, virtual, finalizó poco antes de las 15. Algo más de un par de horas después, en la cima de la torre que diseñó el laureado arquitecto César Pelli, finalizó la reunión del board que ungió a uno de esos ingresantes como gerente general. Hechas las formalidades, el elegido acompañó a su ahora antecesor, Diego González Casartelli, para una reunión en la que coordinaron las pautas de la transición. Fue en la que, desde entonces, pasó a ser su oficina.

Desde el momento en el que Alberto Fernández ganó las elecciones y se confirmó que el economista Nielsen –hombre que aportó el massismo a la coalición vencedora de octubre– sería el presidente de YPF, se abrió una carrera por quién ocuparía la gerencia general. Pese a haber sido el CFO que, reclutado por Galuccio, lideró la vuelta de la empresa a los mercados internacionales después de la expropiación, Daniel González Casartelli, CEO desde el despido del fugaz Ricardo Darré, en 2017, no le inspiró confianza a los nuevos gestores de la participación controlante (51%) que tiene el Estado Nacional.

Inhibido el propio Galuccio –comprometido con su petrolera, Vista Oil & Gas , y los u$s 2000 millones de sus inversores–, se buscó un perfil similar. Hubo nombres que no endulzaron más que lo que puede hacerlo un buen mojito. Alguien sacó de la manga la carta de Affronti. Hasta la víspera de su designación, la identidad del futuro CEO se mantuvo, casi, como secreto de Estado.

Haya tenido hada madrina o padrino mágico, lo cierto es que Affronti estaba esa tarde ahí, ya instalado en uno de los córners del piso 32. Con vista al Río de la Plata, de frente, y a la Casa Rosada, a la derecha de su escritorio. Su designación sorprendió a muchos en el sector, que lo habían perdido del radar. Desde su ida de YPF, Affronti trabajó en forma independiente, con una consultora, Saffro Energy, que fundó con la idea de asesorar en proyectos para Vaca Muerta . Ya habían pasado cuatro años. Tenía mucho tiempo que recuperar. Y rápido.

Su primera acción formal como CEO fue mucho más que simbólica. Su presencia destrabó las negociaciones por el precio del barril criollo. De hecho, se sentó junto a Matías Kulfas, ministro de Desarrollo Productivo, en la videoconferencia con gobernadores y refinadoras en la que se comunicó el valor convenido, de u$s 45.

Con precios internacionales que, en esos días, aún cotizaban en menos de u$s 30, estaba lejos de ser el más beneficioso para las refinadoras, que bregaban por u$s 35. Pero sí fue el más satisfactorio para productoras y gobernadores (sedientos de regalías), quienes pugnaban por u$s 54.

Cuando el precio internacional estaba en u$s 25, había sido la propia YPF, a través de Nielsen, la que había llevado a la mesa un barril criollo en torno a los u$s 35. El sector lo interpretó como una discrepancia presidente-CEO, en una empresa que, todavía, tiene fresco el recuerdo de los cortocircuitos entre Gutiérrez y Darré, un ex Total que supo negociar con jerarcas de la mafia siberiana pero, sin embargo, sucumbió ante la cultura interna de YPF.

El precio del barril criollo fue la segunda gran decisión en la que la política pesó más que la urgencia financiera de YPF. La anterior había sido el 30 de diciembre, cuando, por indicación de Alberto Fernández, la empresa revirtió un aumento del precio de los combustibles que ya había anunciado.

Nueve meses después, el cuadro de situación es otro. Een el sector, se destaca la coordinación que exhibieron Nielsen y Affronti para pugnar por una suba (y conseguirla) que descomprimiera la caja de la empresa. Desde su función institucional, el locuaz presidente de la compañía instaló el tema en los medios, haciendo gala, además, de una experiencia y soltura como pocas veces antes se vio en un vocero público de YPF, al menos, a tan alto nivel.

El discreto y parco CEO, en tanto, operó en lo que sabe: planillas y despachos.

El plan Affronti

En la caída del 50% en las ventas de combustibles de la empresa durante el segundo trimestre, incidieron los menores volúmenes pero, también, que los precios, en dólares, son más bajos, les reconoció YPF a sus inversores.

En ese call, algunos manifestaron sus dudas sobre los precios domésticos. “Creemos que los precios necesitan algún ajuste para fortalecer nuestra capacidad de generación de caja”, contestó Affronti. “No obstante, al mismo tiempo, tenemos que ser realistas sobre el delicado entorno económico general en el que nuestro país está inmerso, particularmente, desde la llegada del Covid-19. Consecuentemente, estamos estudiando el impacto de ajustes potenciales de precios en los ya deteriorados niveles de demanda de combustible y, más ampliamente, en las ramificaciones de nuestras decisiones en la economía como un conjunto”, consignó.

Pero, además, aseguró que la estabilidad financiera a largo plazo de la empresa es otra de sus prioridades claves. “Con ese objetivo, redujimos nuestro capex para conservar una posición de efectivo sana mientras mantenemos nuestra deuda financiera neta bajo control”, expresó. En el primer semestre, las inversiones de YPF cayeron 32,2%, a $ 47.790 millones. La contracción fue del 72,4% en el segundo trimestre, a $ 11.044 millones. El flujo de efectivo destinado a actividades de inversión sumó $ 3300 millones, un 93,1% menos que un año antes.

Una de las mayores preocupaciones de Affronti al asumir fue el frente financiero. Sólo este año, debía pagar u$s 2000 millones. En 2019, la empresa facturó u$s 10.000 millones y este año llegó a tener una capitalización de mercado inferior a los u$s 1000 millones, su piso histórico. Por eso, YPF hizo una jugada audaz: cuando, todavía, no había acuerdo entre el Gobierno y los acreedores, ofreció un canje para refinanciar, a marzo del año próximo, su vencimiento en julio, por unos u$s 1000 millones, de un bono internacional. Tuvo una aceptación del 58,7 por ciento.

“Alivió significativamente nuestras necesidades de financiación de corto plazo”, celebró Affronti con sus inversores. A junio, la deuda neta de YPF se mantuvo en u$s 7400 millones, u$s 250 millones menos que en marzo, principalmente, por una mejora de u$s 150 millones en la posición consolidada de caja, agregó. Para el resto del año, debe afrontar vencimientos por u$s 750 millones, de los cuales u$s 150 millones son en bonos locales, explicó la empresa. Anticipó que, para pagar, podrá ir al mercado doméstico –donde ya tomó cerca de u$s 300 millones–, tanto en pesos como en títulos dollar-linked. Otra opción es recurrir a bancos.

“Con esto, mitigamos significativamente los riesgos financieros por los próximos 12 meses y, actualmente, no vemos mayores dificultades de refinanciar los restantes vencimientos, en principio, por la liquidez disponible en el mercado local y nuestra relación de largo plazo con los bancos”, indicó el CFO, Lew.

Ex HSBC y JP Morgan, Lew ingresó a YPF en junio. En el sector, había pasado por 360º Energy y Genneia. A él, pasaron a reportar el VP Financiero (Luis Sas) y el VP Controller (Diego Pando). Último retoque a un organigrama que, días antes, había sido rediseñado, tanto en líneas como en contenido. Affronti ejecutó una renovación de la cúpula ejecutiva. Designó a Pablo Iuliano como VP de Upstream No Convencional y a Gustavo Astie, en Usptream Convencional. Desdobló, así, la función que ocupaba Pablo Bizzotto, ejecutivo que abandonó la empresa tras haber sido quien delineó su estrategia para Vaca Muerta en los últimos años.

Iuliano llegó de Tecpetrol, donde lideró el desarrollo de Fortín de Piedra, yacimiento de shale-gas en el que la petrolera de Techint comprometió u$s 2300 millones en inversiones y que, en 2018, cuadruplicó los volúmenes de producción de la empresa. Hombre formado en YPF desde su ingreso, en 1998, había sido uno de los ejecutivos que se fue tras la salida de Galuccio.

La reorganización de Upstream implicó la mudanza de la sede de No Convencional a Neuquén. Y, a su vez, Convencional tiene dos bases: Santa Cruz y Neuquén. “El negocio se descentralizó. El objetivo es que el proceso de toma de decisiones esté más cerca de las operaciones”, explicó Affronti.

Hubo más cambios en su mesa ejecutiva. Santiago Martínez Tanoira, quien era VP de Downstream, pasó a serlo de Gas & Energía. En Dowsntream, lo sucedió Mauricio Martín. Marcos Sabelli fue designado VP de Estrategia y Desarrollo de Negocios; José Manuel Aggio, en Recursos Humanos; y Gustavo Chaab, en Medio Ambiente, Salud y Seguridad. Estos últimos dos cargos pasaron a ser de reporte directo al CEO.

Martínez Tanoira ocupa la silla que pertenecía a Marcos Browne. Este ejecutivo había sido el referente de la expansión de YPF a otros negocios energéticos, en particular, la generación de electricidad y los proyectos de licuefacción de gas. Iniciativas que habían sido priotarios para la anterior gestión –con la que, además, tenían alta identificación– y difícilmente se lleven adelante con la actual. En tal sentido, no pasó por alto otra modificación. La vicepresidencia de Operaciones y Transformación se reconvirtió en vicepresidencia de Servicios. Continuará a cargo de Carlos Alfonsi, un destacado sobreviviente de la era Galuccio.

“Estamos convencidos de que esta nueva estructura, que se volvió más horizontal y flexible, resultará en una toma de decisiones que optimizará nuestras operaciones”, afirmó Affronti en el call con inversores. “Desde que asumí como CEO, me dediqué a llevar YPF de nuevo a sus fundamentos, reevaluando nuestro portfolio y generando los cimientos para el crecimiento futuro”, había dicho minutos antes. “Nos estamos focalizando en nuestras rutas como una empresa de oil & gas altamente eficiente, que es por lo que estamos redefiniendo la forma en la que la compañía trabaja, empujando por cambios estructurales y rediseñando nuestras operaciones”, enfatizó.

Otro quiebre con el pasado reciente. Con su cabeza de outsider, Gutiérrez quiso transformar a YPF en un jugador integral de energía, concepto mucho más amplio que la producción y venta de hidrocarburos. Dos flaghips de esa cruzada fueron YPF Luz, empresa conjunta con GE, e YPF Ventures, incubadora de emprendimientos que invirtió en la fabricante californiana de scooters Bird. Además, incentivó alianzas con unicornios tecnológicos, como MercadoLibre y Globant .

El repliegue al core implica, también, reducción. “En 2010, YPF tenía 21 personas por barril producido; hoy, 44,6”, develó Nielsen en mayo, durante una conferencia. Dos meses después, la empresa lanzó un plan de retiros voluntarios para su personal fuera de convenio. No es una iniciativa aislada. Junto con la reducción temporal, de entre 10% y 25%, de los sueldos de los white collars, son parte de un programa de reducción de costos “sin precedentes en la compañía”, resaltó Affronti en su call.

El CEO se propuso recortar en 30% los costos de la empresa. Su programa incluye otros pilares. Además de optimizar la estructura de la compañía, descentralizando operaciones para mejorar eficiencias, activó una ambiciosa revisión de sus contratos, más de 11.000, con todos su revendedores. “Es algo que no se hizo nunca en la historia de YPF. Apunta no sólo a reducir costos hoy, sino a eficientizar capex a futuro”, indicó, ya que el 68% de los convenios –medidos por su valor en dólares– corresponde a su negocio de upstream.

No menos áspera será el cuarto pilar de su plan: la relación con los gremios para modificar los convenios colectivos. “Apuntamos a establecer nuevos paradigmas de trabajo. Hasta ahora, conseguimos acuerdos en tres provincias: Santa Cruz, Mendoza y Chubut”, reseñó. Esto, dijo, debería significar ahorros de entre 10% y 30% en las operaciones en los campos. Esos ahorros concretos, agregó, son lo que le permitirá retomar las operaciones suspendidas por la pandemia en esas tres provincias. Pero también tienen valor a largo plazo. El programa de reducción de costos, remarcó Affronti, incluye un diálogo “franco y abierto” con los sindicatos, “con miras a que todos se adapten a la nueva normalidad”.

Fuente: El cronista